文/福布斯中國

中國的第一代創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)歷近40年的奮斗后，無論是企業(yè)資產(chǎn)還是家族財(cái)富都積累到一定規(guī)模。如何實(shí)現(xiàn)家族成員之間的代際延續(xù)逐漸成為中國民營企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的重要話題。

受到社會(huì)環(huán)境因素的影響，特別是在計(jì)劃生育政策的推行下，家族企業(yè)接班人的選擇范圍大大縮小。隨著獨(dú)生子女一代的80后、90后們的成長(zhǎng)，面臨代際傳承的家族企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，接班人的選擇不再是問題，二代是否認(rèn)同企業(yè)的內(nèi)部傳承、是否愿意接過企業(yè)的重?fù)?dān)成為新一代領(lǐng)導(dǎo)人才是關(guān)鍵。

2011年，全國工商聯(lián)發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，中國85.4%的民營企業(yè)是家族企業(yè)，未來5-10年，我國家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。有意思的是，在家族企業(yè)傳承需求強(qiáng)烈的同時(shí)，有接班意愿的企業(yè)主子女卻不到20%。將子女接班意愿和父輩交班意愿做契合度比較，大約有3/4的家族企業(yè)將面臨交接班問題。

如今，正是該報(bào)告提及的交接班密集期。

1. 缺乏傳承規(guī)劃的中國家族企業(yè)

實(shí)際上，家族企業(yè)成功傳承下去的概率非常低，全世界的家族企業(yè)中能夠順利完成二代傳承的只是少數(shù)。

波士頓家族企業(yè)研究協(xié)會(huì)的一組調(diào)查數(shù)據(jù)表明，30%的家族企業(yè)能夠成功傳到第二代，10%能夠傳到第三代，能夠傳到第四代的僅剩3%。反觀中國，85%以上的民營企業(yè)屬于家族企業(yè)，但在二代傳承過程中，超過60%的企業(yè)都會(huì)消失。無論是全球還是中國，這樣的衰減速度都是令人震驚的。

目前，中國的家族企業(yè)傳承存在四種階段：其一，已完成企業(yè)傳承，并在繼承人的帶領(lǐng)下取得了優(yōu)秀業(yè)績(jī)；其二，希望下一代傳承接班，并有計(jì)劃地培養(yǎng)子女的相應(yīng)能力，也尊重他們的意愿；其三，培養(yǎng)或聘用職業(yè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)團(tuán)隊(duì)，期望能者上崗；其四，暫無企業(yè)傳承方面的安排和進(jìn)度，保持順其自然的態(tài)度。

浙江大學(xué)家族企業(yè)研究所和全國工商聯(lián)研究室聯(lián)合課題組（2014）考查了被調(diào)查家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳承規(guī)劃情況，發(fā)現(xiàn)我國家族企業(yè)普遍缺乏明晰系統(tǒng)的傳承規(guī)劃，平均得分僅為46.8分。具體來看，30.9%的企業(yè)表示完全沒有考慮交接班問題，30%的企業(yè)偶爾有過簡(jiǎn)單的考慮，其中系統(tǒng)考慮過領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳承問題且形成了明確方案的不到6%，和發(fā)達(dá)國家家族企業(yè)40%的平均水平差距極大。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克 (Peter F.Drucker) 曾說過：“任何管理者都要有培養(yǎng)繼任者的計(jì)劃和意識(shí)，培養(yǎng)合格的繼任者，比實(shí)施一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。”但在中國，中國家族企業(yè)普遍缺乏對(duì)傳承的規(guī)劃，忽視了傳承的“可設(shè)計(jì)性”。普華永道發(fā)布的《2018年全球家族企業(yè)調(diào)研—中國報(bào)告》顯示，國內(nèi)仍有約80%的家族企業(yè)在傳承議題上，尚無相應(yīng)的繼任計(jì)劃。

中國人重視生命，忌諱死亡，有些企業(yè)家對(duì)身后事的安排往往采取回避的態(tài)度。這也是中國家族企業(yè)難以在代際之間延續(xù)的重要原因。

相比于獨(dú)生子女家族企業(yè)的選擇少，其內(nèi)部傳承計(jì)劃主要體現(xiàn)在培養(yǎng)二代延續(xù)基業(yè)的意愿與能力，多子女家族企業(yè)可供選擇的子女范圍更廣，傳承過程更加復(fù)雜，傳承過程中可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更多。尤其是當(dāng)某些突發(fā)事件（例如意外死亡或重大疾?。?dǎo)致企業(yè)主被迫離職時(shí)，傳承計(jì)劃的缺失通常使企業(yè)難以妥當(dāng)有序地進(jìn)行傳承交接，甚至導(dǎo)致家庭和企業(yè)產(chǎn)生不必要的沖突。

2. 家庭關(guān)系影響二代的接班意愿

中歐國際工商學(xué)院金融與會(huì)計(jì)學(xué)教授、中歐家族傳承研究中心的聯(lián)合主任芮萌對(duì)福布斯中國表示，影響家族企業(yè)“新老交接”成敗的關(guān)鍵主要在三個(gè)方面。除了上述內(nèi)容所談及的“創(chuàng)一代”缺乏對(duì)傳承的系統(tǒng)規(guī)劃外，還包括二代的意愿/能力和代際沖突。

芮萌

中歐國際工商學(xué)院金融與會(huì)計(jì)學(xué)教授

中歐家族傳承研究中心聯(lián)合主任

家族企業(yè)傳承和權(quán)力過渡需要較長(zhǎng)的時(shí)間，子女的接班意愿在傳承是否成功當(dāng)中起到了重要的作用。

市值數(shù)據(jù)截至2023年3月23日，數(shù)據(jù)來源：Wind

如果沒有二代家族成員愿意接班，“子承父業(yè)”就不會(huì)發(fā)生。因此，如何激發(fā)子女的接班意愿，從思想深處認(rèn)同自己作為企業(yè)接班人的角色，這是企業(yè)家一代們需要去破的題。

中歐國際工商學(xué)院家族傳承研究中心在對(duì)中國家族企業(yè)的創(chuàng)始人和繼承人的訪談研究中發(fā)現(xiàn)，影響二代接班意愿因素有三類：自身因素、企業(yè)因素和家庭因素。在現(xiàn)實(shí)中，面對(duì)交接班問題時(shí)，我們大多考慮二代自身能力以及企業(yè)層面的因素對(duì)于接班與否的影響，而往往會(huì)忽視家庭關(guān)系這一關(guān)鍵因素。但實(shí)際上，它對(duì)二代接班意愿的影響最為重要。

“家庭狀況會(huì)決定工作導(dǎo)向、動(dòng)機(jī)、能力、情緒能量和人們帶入工作場(chǎng)所的需求?！币簿褪钦f，家庭因素會(huì)極大地影響二代對(duì)于家族企業(yè)的認(rèn)可和承諾，包括家族對(duì)繼承人的信任、家族內(nèi)部的融洽程度、繼承人的個(gè)人需求以及對(duì)繼承帶來的財(cái)務(wù)回報(bào)的感知等因素。

芮萌教授還談到，許多具有海外留學(xué)經(jīng)歷的二代對(duì)家族傳承的意愿較低。他們認(rèn)為繼承父輩們所從事的行業(yè)既辛苦又沒有挑戰(zhàn)性，更希望能開創(chuàng)屬于自己的事業(yè)。因此，為了家族企業(yè)的可持續(xù)性和長(zhǎng)期增長(zhǎng)，創(chuàng)一代給子女灌輸家族企業(yè)傳承意識(shí)要趁早，通過早期教育和經(jīng)常溝通來培養(yǎng)和灌輸家族主義價(jià)值觀的重要性，增強(qiáng)二代承擔(dān)家族責(zé)任的意愿。同時(shí)，創(chuàng)一代們可以讓子女盡早地進(jìn)入企業(yè)的基層進(jìn)行實(shí)習(xí)，通過與基層員工的接觸中親身感受家族企業(yè)的文化，從而增強(qiáng)接班的意愿。

企業(yè)傳承的過程就像是跨欄：接班意愿的萌生是第一次跨欄；而進(jìn)入企業(yè)投入工作、獲得認(rèn)可或許是跨過了第二欄；當(dāng)二代在心理上認(rèn)為自己是企業(yè)真正的“主人”和“所有者”，能夠?qū)ζ髽I(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)和結(jié)果負(fù)責(zé)，才算接班成功。

3. 「創(chuàng)業(yè)式」傳承：更好的子承父業(yè)

企業(yè)傳承并非對(duì)既有資源和能力的守護(hù)，而是為企業(yè)獲得新資源和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力的契機(jī)。家族企業(yè)傳承難，不僅僅是接班的問題，還涉及到企業(yè)轉(zhuǎn)型。

民營企業(yè)在傳承前后都將面臨不同的考題。對(duì)于“創(chuàng)一代”而言，如何培養(yǎng)與選擇合適的接班人非常關(guān)鍵。在接班人的培養(yǎng)上，一代企業(yè)家向來不遺余力。主流的線路都是先留學(xué)，再進(jìn)公司，最終順理成章地完成交接班。與“創(chuàng)一代”們的考題不同，“企二代”們更需要關(guān)注的是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

從20世紀(jì)80年代至今，中國民營企業(yè)家群體已有三代：第一代以傳統(tǒng)制造業(yè)、實(shí)業(yè)為主，第二代則多發(fā)源于房地產(chǎn)行業(yè)，第三代是互聯(lián)網(wǎng)“新貴”。但在過去的幾年，這些曾經(jīng)巨大的時(shí)代機(jī)會(huì)都在不同程度地遭遇瓶頸：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨改造升級(jí)，房地產(chǎn)進(jìn)入“冷凍期”，頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠也逐步放緩節(jié)奏……年輕的企業(yè)家們開始尋找“第二增長(zhǎng)曲線”。

對(duì)于在家族企業(yè)中繼任的二代來說，接手公司就面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)口?！捌蠖眰兣c父輩相比，文化程度更高、眼界更寬。他們利用父輩積累的資金和資源，引導(dǎo)企業(yè)涉足一些新興行業(yè)，發(fā)展和原有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)的新賽道，幫助企業(yè)尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。這樣的傳承路徑被稱為“創(chuàng)業(yè)式”傳承，在完成父輩接班意愿的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了自己理想的職業(yè)目標(biāo)。

2004年，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)宗慶后的女兒宗馥莉留學(xué)回國后沒有回家，直接去了娃哈哈的生產(chǎn)線。從拿地、購買設(shè)備，到打造團(tuán)隊(duì)、建立廠房，宗馥莉都親力親為。在接手宏勝的第一年，宗馥莉就成立了松源機(jī)械，希望以此打破國外食品企業(yè)對(duì)食品飲料設(shè)備制造核心技術(shù)的壟斷局面。僅用兩年時(shí)間，松源機(jī)械便自主研發(fā)了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具。

2018年，在宗馥莉出任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長(zhǎng)時(shí)，她表示，我想為娃哈哈做一些改變。進(jìn)入娃哈哈后，宗馥莉再次展現(xiàn)了“企二代”的敏銳與果敢，先后推出了鐘薛高聯(lián)名款A(yù)D鈣奶雪糕、營養(yǎng)快線彩妝盤等多個(gè)聯(lián)名產(chǎn)品，加速娃哈哈的年輕化。并且，她用了15年的時(shí)間，將宏勝從一家飲料代工廠發(fā)展成擁有飲料全產(chǎn)業(yè)鏈的“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”。

縱觀最后成功接班的二代們，都是“二代意識(shí)”不強(qiáng)的人。在宗馥莉看來，“接不接班從來不是我考慮的重點(diǎn)，憑借自身實(shí)力，走屬于自己的路，才是我最想要的?！?/span>

以下是福布斯中國與芮萌之間的部分對(duì)話：

福布斯中國：中國的家族企業(yè)與國外的家族企業(yè)相比，有什么不同？

芮萌：首先要先區(qū)分家族企業(yè)與非家族企業(yè)，兩者之間最主要的區(qū)別是股權(quán)結(jié)構(gòu)不同。非家族企業(yè)股東來自公眾，家族企業(yè)的股東主要來自家族成員，也可能是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。家族企業(yè)要符合幾個(gè)條件：一是家族控股，二是家族管理，三是要至少實(shí)現(xiàn)了一次傳承。在國內(nèi)，很多人認(rèn)為“家族”是一個(gè)保守、過時(shí)的概念，很多企業(yè)都不愿意把自己稱作家族企業(yè)，但在西方這是一個(gè)很正面的詞匯。

歐洲的家族企業(yè)經(jīng)過發(fā)展，他們的二代、三代乃至四代的家族成員幾乎不再參與企業(yè)管理，衣食無憂的他們想的是更能滿足人們內(nèi)心的一些活動(dòng)。他們將企業(yè)交給經(jīng)理人來管理，也就有了現(xiàn)在的企業(yè)制度。

中國實(shí)際上沒有嚴(yán)格意義上的家族企業(yè)。由于特殊的歷史原因，中國內(nèi)地幾乎沒有百年老店了。包括我們熟知的全聚德、王老吉等，他們雖然有百年歷史，但老店的傳承理念基本上都已經(jīng)徹底丟失，只是品牌保留下來了。

福布斯中國：在中國家族企業(yè)傳承過程中，存在哪些常見的問題？

芮萌：首先是家族成員之間的關(guān)系。家族企業(yè)傳承過程中需要注意家族成員關(guān)系問題，家族和睦是一切的前提條件。中國人講究家和萬事興，家族內(nèi)部出現(xiàn)問題對(duì)企業(yè)損害非常大。例如近期的杉杉集團(tuán)事件對(duì)企業(yè)造成了不同程度的負(fù)面影響。

其次，尋找、培養(yǎng)接班人的時(shí)間不足。企業(yè)傳承是一個(gè)時(shí)間較長(zhǎng)的過程，而非短期內(nèi)能完成的任務(wù)。如果不為企業(yè)傳承及早做準(zhǔn)備，企業(yè)決策層容易出現(xiàn)真空期。實(shí)際上，有些家族內(nèi)成員的能力并不適合接班，他們的能力與自身持有股權(quán)的份額不相匹配。總體而言，找不到合適的接班人是較為常見的問題。

再者，對(duì)二代缺少陪伴。中國人缺乏陪伴的概念，孩子成長(zhǎng)更重要的是他內(nèi)在生命的改變。父母等長(zhǎng)輩需要以身作則，從小陪著他一起成長(zhǎng)。為什么很多二代不愿意接班？因?yàn)楦篙厔?chuàng)業(yè)時(shí)將時(shí)間都傾注在了企業(yè)管理上，他對(duì)企業(yè)懷著怨恨，覺得企業(yè)奪走了他童年的父母（陪伴）的時(shí)間。

此外，還有兩代人的理念差異。很多二代現(xiàn)在不愿意繼承父輩的事業(yè)，以及兩代人的價(jià)值觀差異會(huì)造成家族企業(yè)管理意見不統(tǒng)一。一代企業(yè)家并不愿意“放權(quán)”，即使表面上退了，但實(shí)際上依舊“垂簾聽政”。

最后，對(duì)于“企二代”而言，他們沒有經(jīng)歷過艱難創(chuàng)業(yè)的階段。當(dāng)他們進(jìn)入家族企業(yè)之后，如何與企業(yè)中與自己父輩一起打江山的老一輩人相處，如何從一個(gè)大家看著長(zhǎng)大的小孩成為真正能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家，甚至于如何避免在“接棒”的過程中出現(xiàn)代際沖突，這都是二代們接班必須要面對(duì)的問題。

福布斯中國：家族企業(yè)應(yīng)如何避免內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)有效傳承？

芮萌：目前，中國正在從創(chuàng)富慢慢走向財(cái)富保全和財(cái)富傳承。在家族財(cái)富的傳承中，如何實(shí)現(xiàn)“富過三代”是所有人面臨的一個(gè)難題。

家族企業(yè)的傳承可以借助一些工具。從國外的案例來看，有些家族企業(yè)會(huì)建立家族財(cái)富基金或家族辦公室，通過家族的頂層設(shè)計(jì)來進(jìn)行家族財(cái)富的管理。這樣即使子女不愿意接班，也可以通過家族辦公室，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)進(jìn)行分割，獲得股權(quán)收益，然后將企業(yè)交給愿意管理的親屬或者更專業(yè)更適合的人。

福布斯中國：女性在家族傳承中扮演了怎樣的角色？

芮萌：在家族企業(yè)當(dāng)中，女性肯定扮演了很重要的一個(gè)角色：首席情感官 (Chief Emotional Officer) ，我們稱之為另一種“CEO”。由于獨(dú)特的家庭分工和社會(huì)分工，女性扮演的角色是多元化且動(dòng)態(tài)變化的。而正是多角色的歷練和女性特有的細(xì)膩情感，使她們可以與家族企業(yè)的其他成員進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào)，尊重家族企業(yè)的文化和價(jià)值觀，積極支持家族企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。她們的存在為家族企業(yè)帶來了可以善用的額外資源，能更好地延續(xù)家族企業(yè)的成功。

福布斯中國：企業(yè)的家族傳承有哪些價(jià)值/意義？

芮萌：企業(yè)除了物質(zhì)財(cái)富和權(quán)力義務(wù)的傳承之外, 更重要的是精神財(cái)富的傳承，其中包含：前輩的言傳身教，能力和社會(huì)資源，個(gè)人的生活體悟與實(shí)踐等等。家族企業(yè)要避免在傳承中衰落，不僅要有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，還要有穩(wěn)固的社會(huì)影響力。

“子承父業(yè)”不是傳承的唯一的選擇。但如果能做到子承父業(yè)，對(duì)家族和企業(yè)來講都是好事，因?yàn)樗瓤梢园岩淮膭?chuàng)業(yè)的精神傳下去，又能夠很好地傳承企業(yè)的文化和精神，也可以更加完善家族企業(yè)的治理。如果二代有新的思路和眼光，幫企業(yè)找到“第二曲線”，也可以助力企業(yè)更上一層樓。

一個(gè)成功的家族企業(yè)往往是一個(gè)有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，它們?cè)诓粩嗟爻袚?dān)社會(huì)責(zé)任中成長(zhǎng)、壯大、傳承，只有這樣的企業(yè)和家族才能受到社會(huì)的肯定和尊敬，繼而成為家業(yè)長(zhǎng)青的百年老店。